3月份以来，新一轮疫情在中国内地蔓延，各行各业再次遭遇冲击，尤其是主要依赖于人口流动的旅游、餐饮和零售等业态。一切仿佛回到了2020年疫情之下，彼时盒马鲜生电商创新地使用了“共享员工”模式，引发了关于“灵活用工”的热议。

那么，此次疫情下，“灵活用工”是否能帮助企业和从业者走出困局？企业该怎么做，又该如何保持员工的信心和信任？中欧国际工商学院管理学教授韩践在近期接受了凤凰卫视的采访。

01

如何解决“缺人力”和“员工闲置”并存？

在疫情下，很多企业会出现员工闲置现象，但一些平台企业又缺人手。我们看到盒马等一线生鲜电商采用了共享员工的方式，在一定程度上使得企业和员工双方获益。共享员工是灵活用工的方式之一。在人力资源管理领域，灵活用工体现了企业（和企业间）人力资源的弹性使用，包括数量和质量两个方面的弹性。其核心强调的是企业对环境变化的适应力和组织的柔韧性。

但“缺人力”和“员工闲置”并存的结构性问题，并不只是在疫情期间出现，而是我国就业市场一直存在的结构性问题，形成的原因很多，首先要先理清原因，才能谈怎么做。

招工难和就业难并存的现象，主要还是因为中国人口红利逐步衰减，低成本人力的优势和粗放消耗的时代过去了。同时，随着产业结构调整和升级、或低端产业外迁，导致原先制造业和服务业中低端就业岗位转移或流失，本来已经下岗的职工再就业便有困难。再加上教育和职业培训体制滞后，与转型后的劳动力市场需求不匹配，高技能、复合型人才短缺严重，不能满足产业升级的需求；然后，再叠加上疫情期间市场需求减少，劳动力的流动性降低，所有这些因素都造成了“招工难和就业难”并存。

这个结构性的问题，不能单靠“灵活用工”来解决，还是需要从多层次系统拆解。一把钥匙开一把锁，不能指望有一把神奇的万能钥匙。同样地，“用工难和就业难并存”这个问题，需要从国家政策、地方政策、人力资源的质量和数量提升、企业管理能力和信息技术的应用等多个方面来拆解。

首先，具体到企业和员工共赢，我觉得根本还是企业和员工都要有发展的机会，特别是中小微企业。企业有发展的机会，员工才有就业机会，无论长期还是短期雇佣关系，自有员工还是分享用工，企业发展的机会是根本。

其次，发展的机会来自客户和市场有需求，企业才有机会为客户创造价值。在市场和客户有需求的前提下，还是需要增强企业的效率和能力。很多企业只是从成本端来考虑灵活用工，这个是不够的。要将灵活用工上升到人力资源战略和总体用工规划层面，通过多种用工方式提升组织适应变化的能力和企业运营效率，而不仅仅着眼于降低人力成本。

第三，从操作层面思考“灵活用工”，灵活用工模式的本质是一个实现劳动分工精细化的过程。这个过程包括分解和整合两个部分。

分解的方法有很多，例如，从企业的角度看，具有战略重要性的核心业务，一般还是会使用自有员工，而那些辅助业务，则可以外包或者使用灵活用工方式。此外，还可以根据工作的内容进行分解。有些工作需要企业特殊知识和不易替代的技能的工作内容，用自有员工；而那些具有一般性知识技能就可以胜任的工作，容易找到替代员工的工作，可以使用灵活用工。

而从劳动者的角度看，劳动者一人多能以及服务于不同工作场景，也为灵活用工创造了条件。例如公司职员为了增加收入，也可以开网店和兼职做网约车司机；高技能的专业人士，如设计类人才、医生、财务和管理咨询顾问，也可以在不同场景为不同对象解决专业问题。

整合的过程就是把工作需求与劳动者的工作技能进行匹配。从资源配置的角度看，人才管理体系就是要通过精准的匹配产生效率和效益、“专业的事情由专业的人来做”，在合适的时间做，都是实现生产效率提高的关键环节。信息技术的发展为这样的匹配提供了有利条件。很多线下工作，包括在线授课、网约车、外卖、上门维修、搬家、翻译，等等。这一类工作需要在线下完成，信息系统和专业服务组织可以撮合供需，并帮助双方完成支付、评价、违约赔偿等功能。当然这一切都是以供需，即工作需求和工作技能都存在为前提的。

02

在疫情后，共享用工模式还能可持续发展吗？

任何一种用工模式，如果交易成本太高，且不能保证对于客户的价值创造，都不会持续，“灵活用工”也不例外。目前在餐饮、超市等处出现的共享员工模式，的确在短时间内解决了一些劳动力供需问题。但长久看，还是需要考虑这么做的成本、收益以及制度保障。

制度保障包括对灵活就业人员进行补贴、减税等支持，完善灵活就业者社保等福利制度。另外，更重要的，是对灵活就业人员提供技能培训，为他们再就业提供能力保障。

在“灵活用工”方面，很多发达国家已经有了比较成熟的经验可以借鉴和参考，当然因为国情不同，不能完全照搬。总的前提还是要有灵活的劳动力市场、有针对性的法律法规以及社会保障制度，以及积极的技能培训。比如在丹麦，中小企业多，有灵活的劳动力市场，雇佣和解雇的灵活性大，企业在面对并不合适的雇员时，可以随时进行解雇而不会受到很多劳动法规的限制。因此丹麦的劳动力市场流动性较高，工作更替速度较快。更重要的是，丹麦的失业救济制度完善，所以劳动者在被解雇后也并不存在后顾之忧。失业者能够收到失业救济和福利计划双重保护，生活压力小，且因为劳动力市场流动性大，容易找到下一份工作。另外，政府对于职业培训的态度也比较积极。

从企业层面看，企业需要精进用工规划的能力。即使在疫情发生前，很多企业在总体上管理人力资源还是流于粗放，也缺乏应对业务不确定性的组织能力，缺乏动态的人力资源规划。这几年很多企业开始进行人才盘点，其目的就是从战略和业务需求的角度，加强对于核心岗位和相关人才的规划，从而加强核心人才的保留和激励，同时，对于辅助类岗位，探讨多种用工方式。需要注意的是，这个过程是以企业整体效率和效益提升为目的的，而非单纯聚焦于降低人力成本。

目前关于灵活用工的法规和文件还比较碎片化，缺乏系统性和延续性，因此更加需要同行之间的分享，人力资源管理人员要加强这方面的管理能力和知识储备。

“共享员工”看上去很美，但真的落地还是会有诸多挑战，如借入员工的企业需加强被借员工在新的工作岗位和工作环境下的管理和培训，厘清劳动关系、工伤责任、任职期保险等问题，同时还要避免出现商业秘密泄露、企业形象受损等情况。

脱离疫情，从更长期的趋势看，劳动力供需失衡、成本控制、新商业模式和技术发展等要素会推动劳动力市场的灵活性继续提高。这需要各级政府完善相关法律法规，以保障劳动者的合法权益。同时，企业也要把系统规划不同用工的策略升级到战略层面，人力资源部门要具备评估收益和风险的能力。

03

线下转线上可行吗？

很多人会问，既然疫情让线下面临这么多不可控的风险，是不是企业转到线上就可以解决这个问题。我想无论是线上转线下、抑或是线下转线上，重要的是要看整个价值链中经济逻辑的变化。客户掏钱来购买产品或者服务，前提是产品和服务能够给客户创造价值，这个前提无论线上还是线下，都是不变的。从竞争的角度而言，这是企业的生命线和护城河，单纯改变线上或线下交易的模式，运营、财务和组织规划跟不上，不能为客户创造真价值，商业模式就不可持续。

那么数字化是不是灵丹妙药？数字化发展这么多年，也有很多经验和教训。首先不能指望通过数字化转型来“弯道超车”，因为数字化转型本身就是一个循序渐进的过程。一般先要做完整信息化的过程，对于业务各个环节和流程要记录、分解、存储、管控，如果这部分没有完成，数字化转型基础没有打牢，则无法通过数字化的方式进一步协同。当信息的质量和结构过关，通过分解、重组、分析和模拟等管理手段，能够及时地发现问题、分析问题，最后解决问题，这才能凸显从线下转到线上的数字化优势。甚至后期数据量足够大、建模足够好的话，还会产生某些局部的自适应，包括自动校正和协调。

但整个数字化转型过程并不容易，首先是前面说的基础有没有打好，其次是我们并不能期望很多线下没有解决的问题转到线上后就会消失。因为技术本身无法解决高管的认知问题和大部分组织协同的问题，企业最终还是要靠系统性地提升管理者的问题意识和管理能力来生存和竞争。

04

疫情之下，如何激活企业和员工的活力？

在疫情之下，企业人如何保持企业和员工的活力？可以从两个方面来看，一方面是组织活力，另一方面是员工活力。从组织活力来讲，要打破纵向边界和横向边界，增强协同，这是商学院中老生常谈的话题。而从员工角度，要加强员工内在和外在的激励。尤其在疫情期间和数字化转型阶段，最重要的事情是找到企业效率和员工之间的利益平衡点，企业不要把员工当工具人，员工自己也不要把自己当工具人。

日常管理中，我们常常提及人力和效率，而忽视了人心和人文。员工会觉得自己只是一个系统里的数据点，无法产生内在激励和成就感。尤其在疫情期间，企业效益不好，员工也缺乏安全感；大家都要忙于生计并应对各种不确定性，顾不上长期的目标和愿景，人心容易散。当个体员工缺乏内外激励的时候，也就谈不上什么“组织活力”。

我认为企业可以从以下三点入手，逐步激发企业和员工活力：

第一，尽可能地给员工安全感，让员工觉得他的生活是有保障的；

第二，给员工目标感，可以有一些小的目标，至少让他觉得生活和工作都还是有奔头、有希望的；

第三，对于企业氛围的管理，不要害怕负能量，也不要只强调正能量。人心还是关键。

人在承受压力的时候，一定会产生负能量，包括焦虑、恐惧和担忧，要通过各种机会加强员工沟通。有些业界领先企业最近就提出：“向前一步做什么，做员工沟通啊！”帮助员工疏解负面情绪，对于减缓压力，增加企业和员工之间的信任是有帮助的。我们从经营角度谈各种开源节流的方式和方法，大家都分享过很多了，但更重要的还是人心，毕竟疫情是暂时的，疫情过后，大家还是要工作和生活，保持大家的信心和对企业的信任感都很重要，这个心理基础不能打破。